介绍
危机的可能性始终存在，无论是政治、经济、战争还是自然灾害，所有商业部门都可能受到严重影响。最近，国际社会经历了一场 Covid-19 大流行危机。疫情大流行造成的行动限制、健康危机、失业、学校关闭和工业遭到破坏，导致了全球经济危机。这场危机导致全球超过 41.6% 的中小企业 (SME) 倒闭（Bartik 等人，2020 年）），失业率显着上升，迫使人们呆在家里，并降低了生产力。一些行业甚至需要在两年内停止运营，例如旅游和休闲行业的许多行业。尽管这场危机对大型企业和小型企业都有影响，但资源、资金和网络有限的小型企业受到的影响更为严重，其业务可持续性面临风险（Bachtiar & Ramli，2023；Clauss 等，2021；Raian 等） ., 2022 )。这些结果迫切需要增强业务可持续性。

就业务可持续性而言，当前有关危机的文献将可持续性与竞争力、能力和竞争力（Hamilton，2020）、供应链（Karmaker等，2021；Sarkis，2021；Schaltegger，2020）、企业效率（Obrenovic等）联系起来。等，2020）和人力资源（Womoh 等，2020）。阿尔迪安托等人。（2021年）认为企业复原力涉及危机后追求企业可持续性的能力、行为和知识。此外，事实证明，开放式创新、创意活动和领导力等应用策略所产生的动态增长可以成功实现业务可持续发展（Aldianto 等人，2021；Yun 等人，2020）。

当前的研究讨论了弹性和增长作为业务可持续性的两个主要策略。之前的研究主要考察弹性和增长仅作为业务可持续性的策略和工具（Aldianto 等人，2021），（Yun 等人，2020）， （Reinmoeller 和 Van Baardwijk，2005 年），（Pettit 等人，2010 年），（Mzid 等人，2019 年））。相比之下，本文认识到复原力和增长是复杂的实体。我们认为，业务弹性和增长由流程和阶段组成。因此，这两个要素都会在危机期间发展和变化。本研究的目的是阐明危机后实现企业可持续发展的韧性发展和增长战略的各个阶段，这在现有文献中尚未得到充分证明。基于此，提出以下研究问题：（1）危机时期中小企业的抵御能力发生了哪些变化？（2）危机时期中小企业的成长发生了哪些变化？

此外，当危机始终存在时，需要考虑业务的复杂性。对各种加速器来增强业务能力和战略的需求也在不断增加。先前的文献表明存在加速元素，即商业模式（Keen & Qureshi，2006）、多样性（Duchek 等人，2020）、数字化（Henn 等人，2022）和网络（Waehning 等人，2023）。认识到支持要素的多样性，本研究试图通过提出以下问题来扩展有关潜在加速器的文献：（3）哪些变量可以桥接并加速业务弹性和增长？

最后，企业的韧性和增长在危机时期至关重要。Dahles 和 Susilowati ( 2015 ) 强调韧性作为企业在危机面前创新和发展的能力的主要作用。作者对印度尼西亚中小企业如何在十年内遭受多次危机打击后反弹进行了研究（Dahles & Susilowati，2015）。Purnomo 等人强化了这一论点。（2021年）他们认为，利用危机中出现的机会对于危机期间的业务增长是有用的。作者在 Covid-19 大流行期间对印度尼西亚的五个创意产业进行了半结构化访谈，以发现生存、连续性和增长所需的创业弹性特征（Purnomo 等人，2021 ）。因此，当前的研究提出：（4）弹性和增长如何支持业务可持续性？

本研究借鉴了 Meyer ( 1982 )提出的组织复原力理论。组织弹性理论旨在通过合理优化中小企业目标的业务增长来实现业务可持续性。组织复原力理论通过将复原力和成长阶段作为实现业务可持续性的策略和方法来扩展危机文献。在此理论的基础上，目前的研究重点是中小企业，将其视为印尼经济增长的里程碑。具体来说，本研究重点关注烹饪行业的中小企业，这是印度尼西亚最常经营的行业，2019 年达到 390 万家（Rizaty，2021 年））。在本研究中，我们采访了参与者，随后对他们的回答进行了编码，并确定了反复出现的主题，以构建业务可持续性的拟议模型。

我们采用归纳理论构建方法来调查这一现象，并深入挖掘企业家对危机后维持企业的看法和经验。这种方法用于通过分析出现的模式来解决四个研究问题（Wolny & Charoensuksai，2014）。我们的研究结果对企业可持续发展提出了两个启示。首先，本研究将组织复原力的概念发展为一个阶段过程。我们认为，需要分解复原力的概念以协助复原力过程。因此，本研究丰富了组织复原力理论，该理论主要关注个人意图和企业家特征（Bullough et al., 2014；Korber & McNaughton, 2018 ））。同时，我们的研究还扩展了 Carayannis（2014 ）的业务可持续性框架，将业务增长视为组织设计和卓越中组织弹性的补充要素（Carayannis 等，2014，2017 ）。其次，我们的流程模型可以帮助识别危机影响下的业务增长的起点和终点。这一发现通过展示危机期间业务各个阶段的增长方法来扩展增长战略。这项研究的结果可以在帮助企业在危机期间转变策略方面发挥重要作用。

以下部分回顾了与本研究相关的文献。文献综述之后是方法论的描述和研究结果的说明。随后，在讨论部分，我们通过行内编码以及识别模式和主题来详细说明我们的数据收集和分析结果，以构建我们提出的模型。本文的最后一部分总结了该研究，指出了其局限性，并提出了进一步研究的领域。

文献综述
商业可持续发展是管理和商业研究中的一个常见话题。到目前为止，这一概念已与企业家的性格、资金、网络和战略相关（Hamilton，2020；Schaltegger，2020；Yun 等，2020）。尽管面临来自内部和外部力量的挑战，但业务可持续性也被认为是企业的一个基本目标。内部挑战包括领导力、团队事务、创新、资金和承诺（Sun et al., 2018），外部障碍包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素（PESTEL）。迈克尔·波特讨论了影响企业可持续发展的五种力量，称为波特五力（Porter，1979）。

除了上述挑战外，世界目前正在应对 Covid-19 全球大流行的长期影响。这场危机使企业难以实现可持续发展，特别是对于资源和资金有限的脆弱小企业而言。因此，企业需要利用其资源和能力并培养韧性。

企业可持续发展的组织弹性
复原力的概念最初在心理学（Chadwick & Raver, 2020；Schwarz, 2018）、生态学（Gunderson & Holling 2002；Standish et al., 2014）、气候变化（Martinelli et al., 2018）、地理学（Evans，2010）和工程学（Kammouh 等人，2020）。自 20 世纪 80 年代以来，企业中的组织弹性也得到了广泛的讨论，当时 Staw 等人。( 1981 ) 和 Meyer ( 1982 ) 开始将其与组织对外部威胁的响应联系起来 (Staw et al., 1981 )(Meyer, 1982）。组织复原力的来源已被证明包括个人特征、动机和自我效能（Hmieleski 等，2015；Vries & Shields，2006）。这项工作确定了复原力和心理资本 (psycap) 之间的关系。例如，研究人员发现复原力对心理能力的贡献集中于积极情绪、敏捷性、自我效能和希望（Luthans 等，2007）（Fredrickson，2001）。我们的论文将采用 psycap 来识别危机期间和危机后的复原力反应模式。

凭借其优势，组织弹性还可以触发恢复过程和转型，成为对破坏和危机的主要反应，形成适应新形势和趋势的行动（Martin，2012；Rose＆Liao，2005）。组织弹性可以增强企业生存能力，作为应对变革的主要反应。这个前提可以解释为什么有些企业能够生存而另一些企业则不能（Korber & McNaughton，2018）。在商业中，组织弹性侧重于企业属性、风险意识、风险防护（Demmer等，2011）、竞争优势、战略管理（Reinmoeller＆Van Baardwijk，2005）以及供应链弹性（Pettit等，2010年；谢菲和赖斯，2005）。值得注意的是，Adeloka 和 Clelland（2020）认为，组织和企业家的韧性对于衡量创业成功资源有限的中小企业至关重要。研究阿富汗战区地区企业家的Korber 和 McNaughton（2018）补充说，企业家的复原力适合从失败中恢复过来，或者在战区环境中生存下来（Korber 和 McNaughton，2018 ）。

然而，大多数文献将组织复原力视为危机、逆境、失败和不确定性的结果（Bullough et al., 2014 ; Korber & McNaughton, 2018 ; Linnenluecke, 2017a ; Ortiz-de-Mandojana & Bansal, 2016）。以前的文献忽略了组织弹性作为企业生存和可持续性的复杂过程的可能性。本文旨在解决先前文献中的这一空白。杜切克 ( 2020）发表了一篇关于复原力作为过程的有说服力的论文。这项研究指出，组织需要培养应对突发事件和危机的复原能力。作者将组织复原力概念化为一种元能力，并将复原力视为需要激活、响应和组织学习阶段的过程（Duchek，2020）。当前的研究挑战了作者关于在危机期间发展复原力的建议，即作者只专注于接受和应对危机以制定和实施解决方案。这项研究将这一阶段分解为复原力意识、适应和行动，作为危机期间复原力创建过程的一部分，以及危机后支持业务可持续性的阶段。

增长战略制定
增长与企业可持续发展有着密切的关系，是企业生存的重要衡量标准之一。增长可以从几个方面来识别，例如企业的持续时间、财务绩效以及企业随时间发展的方式（Bachtiar，2020b；Churchill & Lewis，1983；Kim & Yoo，2019；Steinmetz，1969；Storey）和格林，2010）。大多数文献集中于有关业务增长的两种不同讨论。首先，他们讨论增长战略，包括创造力、领导力、控制力和协作（Greiner，1972）、利润产生、市场扩张（Churchill; & Lewis，1983）、融资渠道、部门参与、市场联系和商业经验。与此不同的是，Storey 和 Greene（2010）认为，为了实现增长，企业需要更多地关注其衰退阶段，并制定战略步骤来避免衰退（Storey 和 Greene，2010）。其次，文献重点关注增长的衡量，例如规模的增长（Landrum，2018）、质量绩效和缺陷率（Lin等，2019）、企业规模、销售增长和利润（Achtenhagen等，2019）。 , 2019）。因此，这些作者开发了一个成长阶段模型（GSM）来解释企业需要为每个阶段经历、衡量和制定战略的成长阶段。正如之前的研究所解释的那样，GSM 解释了企业需要经历哪些阶段才能实现成熟和可持续发展。一些作者将 GSM 描述为一个 4 阶段过程，重点关注每个阶段的关键阶段（Greiner，1972；Steinmetz，1969）。其他人将 GSM 分为五级和六级；每个阶段都根据企业的定位进行标记，从存在到生存、年轻成长和成熟成长（Churchill & Lewis，1983；Scott & Bruce，1987）。文献中一项非常重要的研究是 Storey 和 Greene 的研究（2010）将衰退阶段确定为 GSM 的最后阶段。作者认为，所有企业和/或产品都将面临衰退阶段，迫使它们转向另一个业务重点或实现多元化（Storey & Greene，2010）。当前的研究挑战了这一观点，认为企业可以通过利用我们提出的模型中描述的重点来实现可持续增长。

此外，之前的研究仅关注正常时期的增长策略和全球管理体系（Bachtiar，2020b；Churchill & Lewis，1983；Kim & Yoo，2019；Steinmetz，1969；Storey & Greene，2010）。目前的研究认为，危机时期的商业方法将完全不同，增长战略和 GSM 将是不同的和创新的。本研究将探讨危机后企业如何增长以及 GSM 的演变，并提出其对企业可持续性的影响。

危机后的商业可持续发展
可持续发展的概念于 1987 年变得突出，当时世界环境与发展委员会指出满足当前需求而不损害子孙后代满足其需求的能力的重要性（Landrum，2018）。自从埃尔金顿（ 1997）提出了三重底线（3P）概念以来，这一概念随后在商业中被广泛采用，其中商业可持续发展的基本要素包括经济、社会和环境因素，即著名的 Triple-P 概念。利润、地球和人类模型（Elkington，1997）。

以前，关于企业可持续发展的讨论侧重于通过平衡社会和环境问题来实现长期盈利（Daily & Huang, 2001），盈利的同时尽量减少对环境的影响（Hart & Milstein, 2003）（Stubbs ＆科克林，2008）。Stubbs 和 Cocklin 彻底解释了这一焦点（2008）他对两家大公司进行了案例研究。他们的目标是重新定义企业的目的，从创收转向强调企业可持续发展的环境和社会方面。他们的半结构化访谈显示，两家企业的可持续商业模式都借鉴了可持续发展的经济、环境和社会方面，以及成功所需的利益相关者和领导效能（Stubbs＆Cocklin，2008 ）。

目前，这些讨论的重点是采用业务战略来满足公司及其利益相关者的需求，同时保护自然资源（Schaltegger et al., 2011），改善运营、创新和战略增长，同时为社会提供可持续价值（Boons & Lüdeke） -Freund，2013）（Evans 等人，2017）并创造涉及伙伴关系、互动和社会联系的协作创新（Hindi & Frenkel，2022）。例如，Evans 等人 ( 2017 ) 提出创建商业模式创新，Borowski ( 2021 ) 和 Sun 等人提出创建商业模式创新。（2018年）引入可持续发展的生态系统框架，以促进可持续发展过程中的创新。然而，本研究认为，除了上述策略之外，在危机时期实现业务可持续性不仅需要组织层面的策略，还需要企业家和组织的能力以及加速器元素来确保该过程的成功。因此，我们提出弹性的概念作为实现业务可持续性的核心要素，本文的下一部分将提供更深入的发现和解释。

方法
本研究从尹的案例研究（Yin，2009）中汲取方法论灵感和设计，试图捕捉信息提供者对组织事件的理解（Gioia et al.，2013）。我们遵循艾森哈特的方法选择多个案例以最大化可信的新颖性（艾森哈特，2021）。通过遵循解释主义哲学，我们的目标是通过捕获和分析线人的含义，通过线人的视角来探索创作过程（Langley & Abdallah，2011）。

研究背景和背景
印度尼西亚在过去二十年面临各种危机。其中包括1998年的货币危机、2002年的巴厘岛爆炸案、2008年的全球经济危机以及Covid-19大流行。在1997年、2002年和2008年的危机中，中小企业是印尼经济的救星。然而，在最近的这场危机中，情况却恰恰相反。在Covid-19大流行中，中小企业是最先受到打击的，从2019年疫情首次爆发开始的过去两年中，中小企业倒闭的比例很高就证明了这一点。本研究选择马格朗市和摄政区作为研究地点由于它们拥有丰富的自然资源，是著名的联合国教科文组织遗产婆罗浮屠寺庙的所在地，并且拥有超过 20 万家从事服务、贸易、手工业、制造、旅游和其他业务的中小微企业（Kusuma、2022）。

研究方法与设计
这项研究采用了归纳定性方法，该方法被认为是探究受访者的态度、感受、观点和行为的合适方法（Kothari，2004；Yin，2009）。研究过程反映了一种解释主义范式，有助于深入理解现象在其独特背景下的复杂性。（Creswell，2007）。虽然定性研究中可以使用多种不同的方法，但本研究采用案例研究方法作为回答研究问题和在自然环境中随时间调查现象的公认方法。选择访谈和观察来尝试捕捉线人行为、环境和经历背后的含义（Bhattacherjee，2012）。应用三角测量来确保理论和方法一致，方法和数据源多样化，并且使用多个来源。由于研究人员个人观点和定性研究解释的潜在影响，必须承认存在偏见的可能性。认识到这种潜在的主观性，我们试图通过检查研究结果的可靠性、可信度、可证实性和可转移性来最大限度地减少偏见并实现严谨性。

原始数据取自印度尼西亚统计中心，列出了企业类型、企业经营的行业，并获取了举报人的联系方式。本次访谈的样本是2019年至2022年经历了业务低迷但仍在运营且没有减少员工数量的中小企业。我们在选择样本时采用了滚雪球抽样法来确定合适的样本（Denzen & Lincoln, 2008）。该数据收集过程首先联系两个关键样本，他们根据我们之前提到的标准建议了其他样本。然而，为了确保数据多样性，我们在提出其他建议之前，先告知了有关业务类型、规模、经营时间、性别、教育水平和增长战略的关键样本。通过与不同背景的受访者交谈以获得更多观点来确保三角测量。因此，尽管我们确定了服务业、手工业、制造、餐饮和旅游等多个中小企业，但大多数都需要排除在外，因为它们在大流行期间休息、关闭业务或解雇员工。根据这些选择标准，我们对印度尼西亚马格朗市和摄政区的 13 名企业主进行了深入访谈。

第一次半结构化访谈于 2021 年 9 月至 2022 年 12 月期间进行，以了解大流行中期的情况。第二次和第三次采访是在印度尼西亚疫情结束时的 2022 年 2 月至 2022 年 5 月期间进行的，当时大多数企业开始正常运营，不受限制。下表1显示了样品的特性：

在收集数据之前，参与者被告知本研究的目的、要求和保密性，并出于道德考虑获得了他们对采访的同意。最初的问题涉及企业运营的持续时间、地点、收入以及运营业务的挑战。

由于数据收集是在Covid-19中期和末期开始的，因此对一些无法参加面对面访谈的线人进行了面对面访谈和视频/变焦访谈来收集数据。在进行访谈时，采用了半结构化访谈，其中问题是在访谈之前选择并在访谈期间提出的。对于观察部分，我们在 2021 年和 2022 年对所有企业进行了两次访问。最后，我们使用 Nvivo 工具分析数据，并采用逐行编码、模式和主题将数据解释为有价值的发现，然后创建实证框架增强先前的理论并将其应用于实践（Gioia et al., 2013）。

研究结果分析
大流行后的恢复模式
在最近的大流行期间，企业，特别是中小企业经历了大规模的低迷。在大流行初期和中期，经历了全球封锁、行业关闭以及食品和健康危机。这种情况对企业的可持续发展造成了严重的负面影响，需要平衡供需。此外，可持续企业数量的减少直接影响整个国家的经济增长。

韧性战略对于实现企业可持续发展至关重要，无论是对创业特征（Bullough 等人，2014 年；Pettit 等人，2010 年）、财务（Winnard 等人，2015 年）和商业环境（Biggs 等人，2010 年）而言。2012 年；Smallbone & Welter，2006 年）。文献表明，弹性差可能会导致错误和意外的产出，从而损害中小企业的可持续性（Winnard 等，2015）。然而，这项研究认为，韧性的概念可以在危机后发展。为了探讨这种可能性，研究人员检查了受访者所采用的弹性策略，并发现了一些模式和主题，如表2所示。

之前的研究重点关注危机带来的恢复力（Bullough et al., 2014；Korber & McNaughton, 2018；Linnenluecke, 2017a；Ortiz-de-Mandojana & Bansal，2016）。他们忽视了弹性作为业务增长和可持续性的一组复杂过程。尽管最近的文献认识到复原力是一个过程（Duchek，2020），但它未能详细说明企业如何在危机期间增强抵御能力。这项研究认为，韧性是分阶段发展的，可以帮助企业家找到适合其业务的适应性策略。我们的受访者通过反思一致性、承诺、动机和生存的特征来解释他们的韧性。如上表所示，企业家的性格、时间和承诺具有明显的模式，而出现的复原力主题是复原力意识、适应和行动。我们的参与者的评论支持这些主题：

我们面临的每一次危机都会导致收入下降，当我们能够度过这个阶段时，我们的业务恢复速度会更快，因为我们想出了新的止步（业务）方法——P9。

适应不幸的情况总是具有挑战性的。我是一名（企业）所有者，我相信其他企业主也同意我们需要在这种情况下坚定立场。积极主动、始终致力于并始终如一地从事我们所做的事情。一切困难都会过去——P12。

上述评论显示了复原力演变的关键阶段的发展以及危机后这些阶段发生的顺序。因此，我们认为，我们在数据收集过程中发现的主题表明，复原力创建过程是从认识到适应和实施行动的各个阶段发生的。我们认为，危机会导致复原力创建过程，该过程比以前的文献所认识到的更加复杂但全面，之前的文献假设复原力是危机的结果而发展的（Korber＆McNaughton，2018；Ortiz-de-Mandojana＆Bansal，2016 ））。同时，这一发现与 Palmi 等人的工作一致。(2018)，他指出复原力由不同的步骤组成，从生存水平到适应水平再到复原力(Palmi et al., 2018)。然而，之前的研究侧重于危机前后的短期情况，而本研究可以更好地了解企业家如何准备、应对和维持其业务以应对危机，如下一节所述。

危机后的业务增长
必须将增长作为衡量企业成功和可持续性的关键衡量标准。业务增长可以通过实施增长战略、营销、创新和有效管理来实现（Bachtiar 等，2020）。然而，在危机期间和危机后追求增长更具挑战性。在访谈中，我们对受访者采用的增长策略进行了调查，并确定了为应对危机而出现的一些模式和主题，如表3所示。

增长对于企业的可持续发展和扩张至关重要。然而，当危机发生时，实现增长就变得更具挑战性。先前的研究解释说，业务增长是根据业务绩效来衡量的。收入、员工数量、企业规模、投资回报率 (ROI) 和销售额是增长衡量标准（Churchill & Lewis，1983 年；Greiner，1972 年；Kim & Yoo，2019 年；Scott & Bruce，1987 年；Storey & Greene，2010年）。这些要素区分了一项业务与另一项业务之间的增长水平。然而，这些研究关注的是正常时期的业务增长。尽管他们强调每个阶段的关键阶段，但大多数阶段都是基于内部原因，例如领导危机、自主危机和控制危机（Greiner，1972）。因此，关于危机时期的企业增长尤其是GMS的研究仍然不够发达。我们认为，在危机时期追求业务增长仍然包括几个步骤和特定的顺序，但压力、重点和方法的程度不同。我们的受访者还一致认为，他们在危机后经历了几个增长阶段，如下所示：

我们在（大流行）开始时并没有经历增长，但我们努力生存，我们思考我们能做些什么来生存。我们想出新的东西，增长就从那里开始。虽然很慢，但仍然——P12。

我认为当地政府的支持对我的这段旅程有很大帮​​助。在大流行开始时，我的余额（银行账户）为负。不过，在得到中小工办P10的资金支持后，我们又开始营业了。

上述评论说明了危机时期的成长过程。因此，我们认为，当由于危机带来的不确定性而无法将企业业绩用作增长衡量标准时，增长的创造更多地是对眼前现实的反应。我们从数据收集中发现的主题表明了面对危机等逆境的发展过程和阶段。这些发现认为，文献中所有先前的增长阶段模型都指出，企业甚至在增长的第一个或早期阶段就开始起飞，并将其命名为缓慢增长（Scott＆Bruce，1987）、初创增长（Storey＆Bruce） Greene，2010），以及初始增长（Kim & Yoo，2019））。与成长时期相比，在逆境时期，公司往往更有可能经受住风暴的考验。这种弹性在一定程度上可以归因于工作机会的稀缺，而工作机会的稀缺驱使个人走向创业。创业努力通过确保持续提供商品和服务、重建企业主和更广泛社区的信心，在减轻危机的不利影响方面发挥着至关重要的作用。此外，企业家在面临危机时积极寻找新的机会并为其企业制定新的道路（Engidaw，2022）。

这项研究扩展了 Delmar & Wiklund (2008) 的工作，他们解释说业务增长需要增长动力 (Delmar & Wiklund, 2013）。然而，很明显，增长动力是增长的众多重要力量之一。从数据中可以明显看出，业务增长是分阶段发生的，从危机开始时根本没有增长，到需要增长支持才能恢复公司内部的任何增长活动，再到通过使用其他媒体（例如技术，最后是实现可持续增长，为业务应对任何不确定的条件做好准备。这一发现与 Li 等人的工作一致。(2022)，他们认为企业增长的模式不仅来自创始人创造力、工作经验、商业模式创新等内部驱动力(Li et al., 2022)，而且还由危机等外部因素产生、竞争对手和技术。

数字化在商业中势在必行
如上所述，复原力是应对危机的主要应对措施，增长是基本要求，两者都是危机后企业可持续发展的工具。然而，在危机期间和危机后，对韧性和增长的需求不断扩大并变得充满挑战。新竞争对手和替代产品等外部挑战使得实现业务可持续性变得更加困难。因此，本研究认为，恢复力和增长需要一个互补的加速器元素，以更快地加强中小企业在市场中的地位，并实现业务可持续性。

自 2000 年初互联网大规模扩张以来，有关商业技术实施的研究就已出现，并在过去十年中迅速增长。2017 年的数据表明，全球 53% 的公司（包括大型组织 (LO) 和中小企业）的活动已经依赖于技术和互联网的使用（Lazar，2017 年），并且这一数字仍在增加。2018 年最新数据表明，全球超过三分之二的企业在日常活动中利用技术和互联网（UNCTAD，2021）。技术利用引领企业数字化。数字化也正在成为企业在市场中生存的一种潜在的可持续武器（Brenner，2018; 霍夫曼和罗斯，2018；Villa-Henriksen 等人，2020），因为它在改变公司商业模式和加速增长方面发挥着作用。

此外，过去几年，企业中科技型企业的数量大幅增加。数据显示，科技型公司，尤其是科技型初创企业的数量正在不断增加（Hudson，2015；Rudden，2021）。约夫基奇等人。（2017）强调，可以利用大量的技术开发来获得更好的市场地位。该策略适用于所有类型的企业（Jovkić 等，2017）。然而，之前的文献重点关注危机前的技术使用以及该方法如何支持危机期间的业务增长和生存（Mishrif & Khan，2023）。我们的研究认为，尽管企业主的技术接触有限，并且在危机之前没有最大化或接触技术，但他们能够推动自己利用和操作这些现代工具来支持他们的业务。这意味着技术最大化或数字化能够在危机期间启动。

如今，数字媒体在商业中的应用很常见。社交媒体、网站、数字广告、大数据的开发都是根据业务需求来使用的。在中小企业中，数字化要求以某种方式应用以实现业务可持续性。尽管从传统业务转向基于技术的业务存在困难，但当企业主适应并实施技术时，他们很可能从中受益（Suhaeli＆Bachtiar，2019）。

数字化比上面讨论的例子更广泛。数字化可以通过多种方式帮助提高中小企业的可持续性。其中一些包括拥有一个可以提高其专业影响力的网站、搜索引擎优化器 (SEO) 和搜索引擎营销 (SEM) 可以帮助促进业务、电子邮件营销和联属营销。在这里，我们探索了我们的受访者所采用的数字化策略，并确定了模式和主题，如表4所示。

根据上表，数字化已成为危机期间和危机后追求业务可持续发展的首选工具。相应地，正如我们的参与者所评论的那样，它被纳入了危机后商业可持续发展的拟议模型中：

我希望我的生意能长久持续下去。如果数字化是答案，我会立即采取行动。到目前为止我觉得很困难，我很幸运有家人和朋友愿意帮助我—P2

我知道技术很重要，但它似乎比我想象的要复杂。到目前为止，我的重点是经营我的业务，​​希望将来我能扩大它。所以，我会加大数字营销力度，争取更多客户——P9

上述观点表明人们认识到数字化对于企业可持续发展的重要性。因此，我们认为，数字化势在必行，可以补充危机后的业务弹性和业务可持续性增长。这一发现强化了之前的文献，即在最近的 Covid-19 危机之后，企业更加依赖数字流程（Bouncken 等人，2021）。这项研究扩展了对的理解。古纳塞卡兰等人。( 2011 ) 认为，使用技术可以增强业务弹性，在全球市场和运营中提供竞争优势和可持续性（Gunasekaran 等人，2011）。当前的研究表明，不应将技术简单地视为推动因素，而应将其视为在产生竞争优势和业务可持续性方面增强弹性和增长的补充要素。

讨论
迈向业务可持续发展的弹性创建过程
危机后实现业务可持续发展具有挑战性。当企业业绩触底时，他们会面临无数的限制（Laorden 等人，2022）。这种情况迫使许多企业因无法生存和发展而关闭（Madeira et al., 2021）。最近的大流行之后，我们发现小企业主的创业弹性正在发生变化。尽管我们意识到，如果没有韧性，企业在塑造其业务可持续性方面将会遇到困难（Winnard 等人，2015 年）），这项研究认为危机后的复原力已经达到了另一个水平。因此，在回答 RQ 1 时，危机时期业务弹性会发生哪些变化？我们认为，韧性在危机期间按照特定顺序分阶段发展。之前的研究重点关注危机造成的复原力（Korber & McNaughton，2018；Ortiz-de-Mandojana & Bansal，2016）以及获得复原力的能力（Ciasullo 等人，2022；Iborra 等人，2020） ，以及复原力的结果（Iftikhar 等人，2021）。这项研究通过确定根据数据收集中出现的主题确定的复原力创建过程，增进了对危机后复原力的理解。该过程如下图 1所示 。

疫情后业务可持续增长发展
在危机中追求业务增长是企业面临的另一个挑战。之前对印度尼西亚中小企业的一项研究强调了所有者/企业家利用其核心产品或实现多元化以追求增长的意图的重要性（Bachtiar，2020b）。为此，企业家必须具备乐观、积极主动、愿意承担风险的精神（Sahut & Peris-Ortiz，2014）、自我效能感和韧性（Smallbone & Welter，2006）。

为了避免企业倒闭，危机时期的业务增长至关重要。这意味着即使在危机的阵痛中，企业也应该始终追求增长。但是，平时追求增长和危机时期追求增长是有很大区别的。本研究论证了成长阶段模型 (GSM) 对于理解业务增长中发生的变化的价值。GSM是说明业务增长的阶段和过程的模型。当前的研究借鉴了之前的 GSM 研究（Bachtiar，2020b；Kim & Yoo，2019；Lewis & Churchill，1983 ））通过添加关键的数据收集和分析阶段来修改它们以考虑最近的危机时期。作者认为，本研究提出了如下图2所示的 GSM 阶段，而不是像以前的模型那样从启动阶段进入成熟阶段 。

这项研究的数据收集和分析表明，企业需要经历一些特定的阶段才能在危机中追求增长。该模型由4个阶段组成，解释了可持续增长的条件和克服危机的策略。该模型解决了问题2：危机时期中小企业的成长发生了哪些变化？

在危机期间，企业会遇到一个没有增长的阶段，大多数企业都会倒闭并倒闭。这一阶段的重点是生存，高动力成为主要愿望。第一阶段结合了刘易斯和丘吉尔提出的存在和生存阶段（1983）。我们认为，在危机时期，这种单独的阶段并不存在，因为企业同时面临这两个阶段。在危机时期的第一阶段，增长线停滞甚至负增长。然而，通过社区、政府和商业生态系统的支持，这条线可以增加。因此，危机时期GSM的第二阶段称为增长支持，其中灵活性和技术最大化可以桥接支持并促进业务增长。这个阶段取代了之前研究提出的年轻生长和高生长（Storey & Greene, 2010）。我们认为，在危机时期，企业不会经历这些阶段，而是会经历增长支持阶段，在这个阶段，企业无法独立生存，需要各种援助来促进增长。此后，由于幸存企业之间的新机遇和竞争，业务增长在危机时期更加显着。在正常情况下，这个阶段被认为是扩张阶段，企业渴望抓住新的机会来进一步发展业务（Kim & Yoo，2019）。在危机时期，企业的关注点相同，但目标不同。危机期间，GSM 的下一阶段不是扩张，而是强制增长以维持业务。最后，这项研究挑战了之前的研究，即 GSM 的最后阶段是衰退阶段（Bachtiar & Amin，2019；Storey & Greene，2010）。相反，我们认为企业只有在度过危机后才能达到成熟和可持续发展。

实现业务可持续发展的加速器
在本文的前一部分中，我们认为业务弹性和增长都是由加速器完成的，在本研究中加速器被确定为数字化战略或势在必行。该加速器支持这两个要素，不仅可以加速这一过程，还可以确保危机时期的复原力创建过程，并且 GSM 可以最大限度地发挥作用。此前，Prastian 等人。（2022）认为，数字商业模式是业务可持续性的弹性和增长之间的调节变量。其他研究声称，数字化准备可以通过调整 IT 基础设施、迁移传统业务方法以及推进智能数字创新来改善危机后的准备（Rapaccini 等，2020））。此外，一项针对 102 家欧洲中小企业的研究表明，有弹性的企业利用 IT 投资和管理决策等内部资源来制定增长和生产力战略（Audretsch & Belitski，2021）。关于 Covid-19 对 42 名成功企业家影响的最新研究表明，创意数字化转型、数字基础设施、数字技术带来的社会影响以及数字化带来的增长重塑了 Covid-19 期间的企业家复原力（Santos 等，2023 ））。因此，我们的研究结果和之前的文献一致，确定了加强和支持弹性和增长以实现业务可持续性的数字化势在必行的必要性。这一发现通过证明数字化成为业务可持续发展的弹性和增长的加速器和桥梁来回答 RQ3。这一发现有助于减轻企业家对于他们应该首先追求哪个要素来实现业务增长的不确定性，他们可能会感到这种不确定性，因为他们在危机期间和危机后理清追求业务可持续性的优先事项似乎很复杂（Achtenhagen 等人） ., 2010 ; Prastian 等人, 2022）。

危机后实现业务弹性和增长战略转型
我们的知情人士解释说，他们经历了维持和创造业务弹性和增长的重要阶段。这项研究表明，企业家通过创建韧性意识、适应和行动机制来学习发展其韧性能力。其次，与以往的成长阶段模型（GSM）相比，本研究发现企业在危机中追求增长需要经历几个阶段，从无增长到支持增长、增长动力和可持续增长。

本研究借鉴了之前有关组织弹性的创业文献（Meyer，1982）和成长阶段模型（Churchill & Lewis，1983）。这些概念用于研究危机期间韧性和增长如何扩展，这两个要素如何在危机后塑造业务可持续发展模型，以及数字化如何成为这一过程的一部分。我们的受访者强调，帮助他们度过这场危机的最重要特征包括动力、乐观、承诺、韧性和一致性。这一发现强化了心理资本理论，该理论强调自我效能、乐观、韧性和成功希望的积极心理状态（Luthans & Youssef-Morgan，2017；Luthans et al.，2011 ））。

正如我们所观察到的，危机始终存在，但危机可以带来更高水平的业务弹性和增长，并实现业务可持续性。本研究提出了一个引导企业家走向商业可持续发展的模型。

图 3 显示了企业应对危机的各个阶段。为此，所有者或企业家需要实施恢复力和增长阶段作为应对危机的主要和第一个应对措施。建立韧性作为企业可持续发展的底线战略享有重要支持（Bachtiar＆Ramli，2023），这意味着企业必须首先发展其韧性才能实现业务可持续性。该研究证实了之前的研究，即建立业务可持续性必须从建立复原力开始（Golicic 等人，2017 年））。另一项研究得出的结论是，复原力和可持续性是相辅相成的，其中可持续性始终是每种复原力状态的目标，从新兴和发展到成熟的复原力（Espiner等，2017）。迄今为止，文献中对于弹性与业务可持续性之间关系的定位还存在不一致。一些文献声称复原力是可持续性的组成部分（Avery & Bergsteiner，2011；Bachtiar & Ramli，2023；Golicic 等人，2017；Linkov 等人，2018），而其他文献则表明可持续性是复原力的组成部分（Ortiz-德曼多贾纳和班萨尔，2016）。基于我们对本研究的数据分析，本研究认为，韧性是实现企业可持续发展的一个组成部分和基本策略，从培养企业家的韧性意识开始，并通过适应和行动过程继续进行。此外，需要明白的是，在危机开始时，一切仍然混乱，不会有任何增长。然而，必须通过利用增长支持和追求增长力量来适应增长阶段，以创造可持续增长。这两个要素均由加速器完成，本研究将其确定为数字战略或势在必行。

这项研究的结果对 DesJardine 等人提出了挑战。（2019）。萨赫布贾姆尼亚等人。（2018）和夏尔马等人。（2020）承认韧性是危机的结果。为了在遭受最近的 Covid-19 大流行等危机打击后实现企业可持续发展，企业必须建立一个弹性流程，以支持它们从危机造成的震荡中恢复过来。韧性是为应对各种类型的逆境而构建的主要反应（Linnenluecke，2017b）。然而，复原力是一个动态过程，需要灵活性、动力、乐观、毅力、自我效能和希望（Korber & McNaughton，2018）。因此，必须寻找一种方法和旅程来构建完整的弹性能力，正如本研究所说的弹性创建过程。

然而，在采用和应用上述弹性和成长阶段时，企业家不可避免地会遇到一些挑战，从培养员工的弹性意识开始，共同适应并采取行动实现业务弹性，在大多数企业倒闭和关闭的非增长时期保持高动力找到适当的支持来抚养他们，保持持续增长以实现可持续增长，提高他们的数字化准备程度。因此，这些韧性和增长战略都需要所有者或企业家的大量心理资本以及所有参与者携手合作的坚实生态系统，以确保每个企业的可持续性。

结论
本研究审视了研究结果和新兴模式，讨论中小企业如何在危机期间和危机后增强可持续性。尽管之前的研究表明企业家可以建立韧性并采取各种增长策略来生存（Rai et al., 2021 ; Sarkis, 2021 ; Schaltegger, 2020），但仍然需要更多的研究来讨论如何以及考虑哪些要素来实现这一目标目的。这项研究弥补了之前研究中的空白，这些研究仅将韧性视为危机、逆境、失败和不确定性的结果（Bullough et al., 2014 ; Korber & McNaughton, 2018 ; Linnenluecke, 2017a ; Ortiz-de-Mandojana & Bansal, 2016年）通过呈现弹性过程的步骤。同时，这项研究增强了迄今为止文献中未能解决危机时期的增长阶段问题的标准增长阶段模型（Churchill & Lewis，1983；Greiner，1972；Storey & Greene，2010 ））通过提供可在危机引起的动荡时期采用的增长阶段模型。危机后中小企业主的复原力和增长过程的每一步都提供了可持续发展的业务状况的图景。意识到并意识到危机的企业家打算继续前进，采取新的商业战略，并致力于维持他们的业务。这些反应对于促进业务增长至关重要。那些无法提高业务增长并受到封锁政策影响的企业主往往会通过使用社交媒体和移动应用程序等新技术来寻找支持渠道。中小企业需要在危机时期追求增长，而数字化利用帮助他们在危机后时期实现可持续发展。证据表明，专业网页、在线促销和营销活动等数字流程对于增强可持续性至关重要。最后，这项研究对于引导企业家在危机时代制定可持续发展战略具有重要意义。鼓励企业家采取步骤和建议，以避免选择错误的增长战略，并预测可能影响企业家及其企业的心理约束。

理论意义
关于文献，本研究通过将数字最大化确定为实现业务可持续性的弹性和增长补充要素，扩展了弹性、增长和可持续性的定义和组成部分。此外，这项研究通过分解弹性和增长的组成部分或阶段，丰富了组织弹性理论。研究中通常采用组织弹性理论来解释大型组织如何比小型组织在资源和技术方面具有优势，以支持紧急情况发生时的变革。本研究采用同样的理论，更详细地解释中小企业如何创造弹性阶段来应对危机造成的外生因素。这项研究弥补了之前研究的空白，

管理意义和建议
管理意义涉及如何鼓励中小企业主采用技术来维持或创造其业务的可持续性。对于老年企业家和能够迅速采用新技术的年轻一代来说，影响可能会有所不同。中小企业主可以为年长和年轻员工提供培训和支持，以缩小组织内的技术采用差距。接下来，本文的实证研究结果展示了在后危机时代可以产生企业的弹性、增长和可持续性的阶段。不仅在组织层面，而且在员工个人层面，开始建立韧性。因此，中小企业主应该鼓励适应能力和持续学习的文化。制定定期更新和测试的危机管理和响应计划至关重要，以确保所有员工知道如何在危机时期做出反应。这项研究对文献、政策制定者、中小企业和国家都有贡献。研究结果指导中小企业主在大流行后制定可持续发展计划。这些计划应概述企业将如何适应和度过此类危机。这项研究主张建立一座支持中小企业业务可持续发展的桥梁。这项研究对于政策制定者考虑如何分配足够的资金来支持中小企业的增长并增强该国企业的可持续性也至关重要。中小企业主应保持健康的现金储备，以在收入减少或意外危机期间支付运营成本。所有利益相关者必须认识到建立中小企业复原力的每个阶段，包括企业家、员工、供应商、基金支持者和地方当局。然后，他们可以利用特定阶段产生的知识来发展自己的可持续性，从而构建总体可持续性。有关部门可以考虑如何培养中小企业的生存能力，特别是在危机发生之前、危机期间和危机后阶段。为实现业务可持续性而采取的战略可以应用于中小企业和中小企业环境中的相关方。危机期间和危机后阶段。为实现业务可持续性而采取的战略可以应用于中小企业和中小企业环境中的相关方。危机期间和危机后阶段。为实现业务可持续性而采取的战略可以应用于中小企业和中小企业环境中的相关方。

最后，为了发展业务弹性和增长，本研究建议应从员工到组织层面构建弹性，以加强业务的弹性基础。在此之后，每个企业主或企业家都可以时刻做好应对危机等逆境的准备，并在危机中快速灵活地做出反应。有了危机准备思维，企业可以在危机时期及时将战略转向成长期模式并采取相应行动。此外，企业无法独自生存，迫切需要生态系统发挥关键作用，携手合作才能渡过危机。

未来研究方向
未来的研究可以根据访谈的答复制定调查问卷，以进一步研究弹性和成长阶段与中小企业绩效之间的关系。调查回复可以更全面地了解印度尼西亚的业务弹性和增长战略转型之间的关系。进一步的研究应该讨论弹性和增长如何降低企业风险并提高通过资产回报率（ROA）、投资回报率（ROI）和盈利能力等各种指标衡量的中小企业绩效。最后，提出纵向研究来理解和分析模型的实施和有效性。

研究的局限性
这项研究的结果可以用作试点案例，探讨是否在具有不同文化的其他国家也发现了类似的模式（Ketprapakorn & Kantabutra，2019）。虽然中小企业的不同特征和每次危机的不同影响可能会带来不同的结果，但研究如何从这些因素中创造业务可持续性将会很有趣。此外，正如 Manzaneque-Lizano 等人所述，探索影响中小企业可持续性的其他因素可能很有趣。( 2019 )，他们指出工人、客户和供应商是确保中小企业在危机第一阶段长期可持续发展的重要因素(Manzaneque-Lizano et al., 2019）。未来的研究可以根据访谈的答复制定调查问卷，以进一步研究可持续增长与中小企业绩效之间的关系。调查回复可以更全面地了解印度尼西亚的业务弹性和增长战略转型之间的关系。进一步的研究应该讨论可持续增长如何降低企业风险并提高通过资产回报率（ROA）、投资回报率（ROI）和盈利能力等各种指标衡量的中小企业绩效。